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穿越周期 卡特彼勒與代理商的“生存契約”

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來源:匠客工程機械

編者按:2022年上半年工程機械國內主要上市公司凈利普遍暴跌,卡特彼勒以35.28億美元利潤實現半年度同比正增長,其中上半年工程機械板塊逆勢下營收121.48億美元,同比增長9.29%。

早在卡特彼勒成立之初,1926年,一個由卡特彼勒管理人員組成的團隊撰寫了一本名叫《Across the Table》的小冊子,書中闡述了公司與代理商之間基于“相互尊重”基礎上的合作關系,并表示“代理商盈利,我們也隨之盈利?!苯刂鼓壳?,從卡特彼勒及其代理商的合作現狀來看,這些觀點依舊正確。

在其競爭對手的心中,有一點毋庸置疑:卡特彼勒最重要的競爭優勢在于其代理商網絡。在《卡特彼勒之道》一書中介紹,卡特彼勒與代理商之間是互相依存的魚水關系,對于卡特彼勒而言代理商是產品生產者與使用者之間的溝通橋梁,雙方分工明確,互相促進,共同發展。

困難時期,卡特彼勒也不惜降低利潤以維持代理商的生存和盈利能力,無形的契約卻形成了穿越周期最牢靠的生存法則之一。

以下內容摘編自《卡特彼勒之道》

根基堅實、高度忠誠的

卡特彼勒代理商網絡

  • “我們寧愿自斬右臂,也不愿繞過代理商直接向客戶銷售產品?!?/span>

卡特彼勒最重要的競爭優勢在于其代理商網絡。

除極少數情況外,代理商并不歸卡特彼勒所有,迄今為止,卡特彼勒的代理商通常是由其業務精湛且高度忠誠的第三代或第四代家族成員經營。

此外代理商普遍資本雄厚,這是代理商網絡能夠構筑起層層壁壘,防止競爭對手侵吞卡特彼勒市場份額的原因之一。在經濟不景氣的時期,即使代理商無法售出很多新設備,其租賃、售后服務和零配件銷售業務也能保證代理商和卡特彼勒維持正常運轉。代理商雄厚的資本基礎使他們能夠穿越經濟風暴而不被摧垮。

20世紀80年代,卡特彼勒領導人在對其他公司考察期間認識到其代理商網絡提供了他人難以復制的競爭優勢:對立足于國內國際兩個市場的企業來說,非直銷模式可以降低因建立客戶群所需的風險調整成本,代理商網絡可以大幅增加廠家所擁有的有效員工數量,而廠家無需為此支付任何報酬。

此舉既能簡化公司薪酬計劃,降低招聘失誤幾率,同時可以削弱公司內部客戶服務的政治化色彩。因此除了美國軍用和某些特定產品外,卡特彼勒很少直接向終端用戶出售產品,而是由他們的代理商將所有產品銷售給客戶,在許多情況下代理商負責與公司的客戶群進行接觸,由于代理商與卡特彼勒之間并不存在銷售競爭關系,代理商因此成為了卡特彼勒的戰略及策略合作伙伴。

“我們寧愿自斬右臂,也不愿繞過代理商直接向客戶銷售產品?!?/span>卡特彼勒前任首席執行官唐納德·菲茨所言也許并不為過。

困難時期:降低利潤以維持

代理商的生存和盈利能力

  • 降低利潤來維持其代理商的生存和盈利能力;

  • 設備銷量驟降62%,后市場所帶來的源源不斷的收入對卡特彼勒及其代理商發揮了至關重要的作用。

為充分利用這一優勢,卡特彼勒在困難時期愿意降低利潤來維持其代理商的生存和盈利能力,此外卡特彼勒在經濟不景氣時為部分代理商提供對其有利的庫存、付款和信貸條款,以確保他們能夠生存發展。

利益是相互的,唐納德·菲茨表示,卡特彼勒的設備銷售就類似于持續不斷的向客戶支付紅利的年金,設備需要維修和更換零部件,兩項業務需求都會持續不斷地為卡特彼勒及其代理商帶來商機。

在2008年至2009年經濟大衰退期間,由于卡特彼勒的部分設備銷量驟降62%,后市場(設備維修和零配件銷售業務)所帶來的源源不斷的收入對卡特彼勒及其代理商發揮了至關重要的作用。

卡特彼勒的

代理商遍布全球各地

  • 全球發展關鍵要素:在客戶所在地建立生產、分銷和代理商設施。

2012年卡特彼勒189家代理商中有超過74%位于美國以外,與1980年僅有62%的海外代理商相比,這一數字發生了顯著的變化,盡管如此自2000年起卡特彼勒代理商數量已經減少了10%。

卡特彼勒代理商在2012年時全球共有189家

支撐卡特彼勒全球發展的關鍵要素直接明了:在客戶所在地建立生產、分銷和代理商設施。如此一來卡特彼勒就可以專注于資源投入、勞動力以及運輸物流規劃,就與代理商開展合作而言需要有耐心并且僅僅選擇那些擁有良好聲譽、穩定關系以及雄厚實力的公司。

1980年至2012年卡特彼勒代理商數量和地點的變化

卡特彼勒的繁榮發展對其代理商有利,反之亦然??ㄌ乇死沾砩痰馁Y本凈值從1990年的約40億美元飆升到2012年的213億美元,年復合增長率達到7.9%,其中以芬寧、特羅蒙德、森那美和巴羅為卡特彼勒少數公開上市的代理商。

2006年至2011年期間

卡特彼勒四家上市代理商的息稅前利潤率

卡特彼勒代理商的資本凈值(單位:十億美元)

有關卡特彼勒在全球各地代理商的數據顯示,卡特彼勒的代理商與其之間的代理關系平均保持在40年以上,截止2011年年底,共計開設1981家分支機構和1332家租賃店,平均每家代理商擁有超過17家分支機構和租賃店且代理商在2011年的銷售額在150萬美元~58億美元不等。

長久的合作關系、

“君子協定”與相互信任

  • 卡特彼勒的代理商以其對于卡特彼勒的強烈的、近乎堅不可摧的忠誠信念而著稱。

卡特彼勒的許多代理商都是有家族擁有并經營,并延續了好幾代人?!拔业淖娓冈诳ㄌ乇死粘闪⒅?,和貝斯特推土機公司都擁有各自的代理商體系,這些體系建立在制造商及其代理商之間相互尊重、誠實守信的基礎上,在1925年同意霍爾特制造公司與貝斯特推土機公司合并組建成立了卡特彼勒公司,”圣安東尼奧市霍爾特卡特公司的彼得·霍爾特(家族經營卡特彼勒代理業務第四代繼承人)表示,“誠實、正直、尊重以及追求雙贏,始終是雙方合作關系的核心?!?/span>

如果這些被誤認為伏爾泰在《老實人》中描述的場景,是“理想的最完美世界“,那是因為卡特彼勒代理商確實是令人非常滿意的合作伙伴。他們與皮奧里亞的卡特彼勒員工一樣,身體里流淌著黃色的血液。

與全世界許多制造商和代理商之間的關系相比,卡特彼勒與代理商之間的聯系不是單方面的,而是體現了真正的合作伙伴關系??ㄌ貦C械公司(卡特彼勒在弗吉尼亞州和西弗吉尼亞州的代理商)的吉姆·帕克(卡特彼勒前任副總裁)直言,卡特彼勒和代理商更多的是一種伙伴情誼相互依存,如果沒有代理商,卡特彼勒將無法銷售其產品或者服務,然而代理商也需要卡特彼勒提供產品、零配件及技術,在經濟不景氣的時期,某些代理商還仰賴與卡特彼勒的財務支持。

亦如唐納德·菲茨在1996年所說:“卡特彼勒及其代理商之間的這種信任是歷經幾代人才培養起來的?!边@種信任是無形的,它不會直接轉化為金錢,但在商業合作中創造的利潤會超出正常預期,助推企業盈利且難以被復制。

卡特彼勒

對其代理商的期望

卡特彼勒高度依賴其代理商進行產品宣傳、銷售、租賃和融資服務以及售后服務和零配件銷售業務。由于代理商是卡特彼勒的前線部隊,卡特彼勒深知代理商在參與建立、維護和提升卡特彼勒的品牌聲譽方面發揮著關鍵作用,因此卡特彼勒通過部署比其他任何競爭對手更多地現場“代表”,為期代理商和客戶提供支持。這些代表聆聽消費者心聲,與代理商緊密合作,確保設備和零配件供需平衡,并為卡特彼勒提供一線情報。

同樣卡特彼勒代理商網絡為卡特彼勒提供了一個“非同凡響的信息反饋渠道”。當發生問題的時候代理商會立即通報卡特彼勒總部,反映一線情況以尋求解決幫助,實際上卡特彼勒期望并鼓勵代理商想他們反映一線情況,即使反饋的信息不總是積極肯定的,但這些合作原則和良好的伙伴關系氛圍,使得卡特彼勒能夠從代理商那里獲得大量關鍵反饋(產品設計、生命周期成本、金融市場狀況、競爭對手動向等等)。

卡特彼勒及其代理商之間鮮有秘密??ㄌ乇死找蟠砩烫峁┢湄攧蘸瓦\營業績數據,反過來代理商可以隨時訪問卡特彼勒的數據系統,輕松地追蹤產品供貨和發運情況、客戶滿意度和其他重要信息。

無論代理商身處何地,卡特彼勒都非常期望他們能夠尊重公司的《全球行為準則》。卡特彼勒堅持認為,對全球行為準則的遵守,即使在價值觀與眾不同的國家通常也會贏得尊重,如同卡特彼勒一位巴西代理商佩德羅·居斯達沃所說:“人們喜歡我們的產品,但是我們經營業務所遵從的行為準則才是我們受人欽佩的原因?!?/span>

代理商

對卡特彼勒的期望

代理商期望卡特彼勒可以持續向其提供高性能、技術領先的機器(設備性能起碼要能與小松、約翰迪爾、康明斯和久益公司相匹敵)。當產品出現問題時代理商是首先得知情況的并會要求卡特彼勒立即處理,代理商與客戶建立了長久合作關系不希望因為產品實際性能不如宣傳所述而破壞這一關系。

此外,代理商期望公司能夠為其客戶提供所需的零配件,并確保及時供貨。就這方面而言,代理商通常沒什么耐心,一名代理商有點抱怨地說:“我們昨天就需要那些零配件了?!贝砩瘫说谩せ魻柼馗嬖V我們,盡管卡特彼勒擁有超過50萬種不同的零配件產品,90%的圣安東尼奧地區客戶的零配件訂單可以得到實時處理,對于其他地區的客戶而言,98%的零配件訂單可以在一天內處理完畢?;魻柼乇硎?,卡特彼勒擁有價值約6億美元的零配件庫存,如此雄厚的零配件存貨及資金實力令其他競爭對手相形見絀。

此外,代理商還期望掌握卡特彼勒的相關業務信息。實際上,通過訪問卡特彼勒的數據系統,他們可以自主獲取大多數的信息,從中他們可以知道在售產品,存在問題的設備(如果有問題的話),以及設備庫存情況等信息。

1926年,一個由卡特彼勒管理人員組成的團隊撰寫了一本名叫《Across the Table》的小冊子,書中闡述了公司與代理商之間的關系。他們介紹說這種關系是建立在“相互尊重”的原則基礎上,并表示“代理商盈利,我們也隨之盈利?!睆奈覀儌€人對卡特彼勒及其代理商的觀察來看,這些觀點依舊是正確的。我們發現,在卡特彼勒幾乎不存在“公司嚴苛對待代理商”之類的沖突,而時至今日,這種沖突似乎定義了許多公司與特許經營商或是代理商之間合作關系的基本特征。公司及其代理商需要真正做到相互尊重,認識到彼此間相互依存才能合作共贏。單槍匹馬是無法取得成功的。

最后,相較于卡特彼勒現有和未來的競爭對手(其中的某些競爭對手可能來自于中國),卡特彼勒的全球代理商網絡大概是其唯一的最大競爭優勢。在未來的幾年時間里,卡特彼勒的大多數其他優勢(譬如卡特設備所采用的技術)可能會被競爭對手所復制。而代理商網絡則不然,因為組建它需要花費數十年的時間。所以,現在回想起來,卡特彼勒在20世紀八九十年代審慎地決定建立代理商網絡,甚至不惜降低自己的利潤以壯大該體系的做法,實乃明智之舉。

來源:《卡特彼勒之道》

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